Warum Leistung allein nicht reicht – und Potenzial den Unterschied macht
Beförderungsentscheidungen gehören zu den wirksamsten Hebeln der Personal- und Führungsarbeit. Sie bestimmen, welche Kompetenzen die Zukunft eines Unternehmens prägen.
Dennoch werden sie in der Praxis häufig nach einem erstaunlich einfachen Prinzip getroffen:
Wer heute am meisten leistet, soll morgen führen.
Dieser Gedanke ist nachvollziehbar: Hohe Leistung vermittelt Sicherheit, Engagement und Kompetenz. Doch wer in seiner aktuellen Rolle glänzt, ist nicht automatisch dafür geeignet, in einer neuen, komplexeren Rolle Verantwortung zu übernehmen. Eine Beförderung sollte daher nicht als Belohnung für vergangene Leistung verstanden werden, sondern als strategische Entscheidung über die Zukunft des Unternehmens.
Damit rückt eine entscheidende Frage in den Fokus:
Welche Kriterien sollten bestimmen, wer den nächsten Karriereschritt geht?
Leistung – was heute funktioniert
Leistung ist sichtbar und vergleichsweise einfach zu messen. Ziele werden erreicht, Projekte erfolgreich abgeschlossen, Kolleg*innen loben Engagement und Zuverlässigkeit.
Diese Form der Performance spiegelt jedoch vor allem die Passung zur aktuellen Aufgabe wider. Sie zeigt, wie gut jemand das Bekannte meistert – nicht, wie gut er oder sie mit Neuem, Komplexem oder Unsicherem umgehen kann.
In der Personaldiagnostik gilt daher:
Vergangenheitsleistung ist ein wertvoller, aber kein hinreichender Prädiktor für zukünftige Wirksamkeit. Mit jeder Karrierestufe verändern sich die Anforderungen – was Wirkung erzeugt, verschiebt sich. Fachliche Stärke bleibt notwendig, verliert aber eventuell an Gewicht gegenüber strategischem Denken, Selbstführung und der Fähigkeit, zu motivieren und zu inspirieren.
Wer diese Unterscheidung nicht trifft, läuft Gefahr,
- Talente in Rollen zu befördern, in denen sie scheitern,
- echte High Potentials zu übersehen,
- oder Karrierewege an aktuellen, nicht an zukünftigen Bedarfen auszurichten.
Potenzial – was morgen möglich ist
Potenzial bezeichnet die vermutete Fähigkeit und Motivation einer Person, in einer zukünftigen, meist anspruchsvolleren Rolle erfolgreich zu agieren. Es richtet den Blick nach vorne – auf das, was entstehen kann, wenn Entwicklung, Wille und Kontext zusammenpassen.
Ein bewährter Orientierungsrahmen ist das 3A-Modell (Ability – Aspiration – Affiliation):
- Ability steht für die Fähigkeit, neue Anforderungen zu bewältigen – etwa durch Lernagilität, Problemlösefähigkeit und soziale Wirksamkeit.
- Aspiration beschreibt die Motivation, Verantwortung zu übernehmen, sich weiterzuentwickeln und aktiv zur Organisation beizutragen.
- Affiliation meint die emotionale und kulturelle Anschlussfähigkeit – also, wie gut jemand zum Werte- und Beziehungsgefüge der Organisation passt.
Erst im Zusammenspiel dieser drei Dimensionen entsteht ein realistisches Bild davon, wer tatsächlich bereit ist, in die nächste Rolle hineinzuwachsen.
In der Praxis ist die treffsichere Einschätzung von Potenzial oft eine komplexe Aufgabe. Sie erfordert Erfahrung, Beobachtungsgabe und strukturierte Verfahren und unterliegt häufig unbewussten Wahrnehmungsverzerrungen. Effekte wie der Halo-Effekt, der Recency-Bias oder Ähnlichkeitsverzerrungen können dazu führen, dass bestimmte Eindrücke das Gesamturteil übermäßig prägen. Umso wichtiger ist es, bei Potenzialanalysen mit klaren Kriterien, mehreren Perspektiven und einem reflektierten Prozess zu arbeiten.
Leistung und Potenzial zusammenführen: Die Performance-Potenzial Matrix
Wenn Leistung und Potenzial eingeschätzt wurden, stellt sich die Frage:
Wie leiten wir daraus konkrete Handlungsentscheidungen ab?
Hier bietet das Performance-Potenzial-Grid (9-Box-Grid) eine praxiserprobte Orientierung.
Es kombiniert beide Dimensionen und ordnet Mitarbeitende in neun Felder ein – vom stabilen Leistungsträger bis zum aufstrebenden High Potential.
So lassen sich klare Entwicklungslogiken ableiten:
- Hohe Leistung, hohes Potenzial: gezielt fördern und für die nächste Rolle in Betracht ziehen.
- Hohe Leistung, niedriges Potenzial: fachliche Expertise vertiefen, ohne falsche Erwartungen zu wecken.
- Geringe Leistung, hohes Potenzial: Ursachen verstehen, Entwicklung unterstützen.
- Niedrige Leistung und geringes Potenzial: Neuorientierung prüfen.
Das Modell übersetzt abstrakte Einschätzungen in konkrete Entwicklungsstrategien – und macht Beförderungsentscheidungen nachvollziehbar, gerecht und zukunftsorientiert.
Fazit
Wer befördert, gestaltet Zukunft.
Deshalb sollten Entscheidungen nicht allein auf heutiger Leistung beruhen, sondern auf der Fähigkeit und Bereitschaft, die Herausforderungen von morgen zu meistern.
Wenn Sie erfahren möchten, wie Sie Leistung und Potenzial in Ihrer Organisation gezielt erfassen und Entwicklungsentscheidungen fundiert gestalten können, finden Sie auf unserer Website weitere Informationen zu unseren Leistungen im Bereich: Potenzialanalyse und Assessment-Center.
Schauen sie sich gerne auch unseres neues YouTube-Video zur Performance-Potenzial-Matrix an, um zu erfahren wie Sie auf Basis von Leistung und Potenzial konkrete Handlungsempfehlungen für ihre Mitarbeitenden ableiten können.
