Wie kann Agilität in Organisationen Einzug halten?

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Die Veränderungen der Märkte und Arbeitswelten lassen branchenübergreifend nach neuen Herangehens- und Arbeitsweisen suchen. Die Problemstellungen sind jeweils ähnlich: Projekte sind zu schwerfällig, die Zeiten, bis etwas Vorzeigbares entwickelt wird, sind zu lang, die Abstimmung mit den Auftraggebern und Kunden ist lückenhaft. Herkömmliche Methoden greifen stellenweise auch hier nicht mehr zufriedenstellend, da sie die gewachsene Komplexität weder abbilden, noch nutzbar machen konnten. Genau an diesem Punkt setzen Agile Methoden an. Sie helfen dabei, Komplexität konstruktiv zu nutzen, anstatt sie kontrollieren oder verringern zu wollen. Agiles Arbeiten ist aber nicht nur eine Arbeitsmethode, sondern vor allem auch eine Einstellung, die von den Mitgliedern des Unternehmens getragen werden sollte, um Erfolge zu erzielen.

In fünf Schritten zur Agilität

Es gibt zwar kein Patentrezept, da jedes Unternehmen individuelle Strukturen aufweist, die es bei einer exakten Analyse zu beachten gilt, jedoch gehen wir von fünf grundlegenden Phasen aus, die nacheinander durchlaufen werden sollten, damit Agilität möglich wird:

Phase 1:

Eine tiefgreifende Veränderung, die nicht nur die Arbeitsmethoden, sondern insbesondere die Werthaltungen und Einstellungen betrifft, sollte stets vom oberen Management beschlossen werden. Auch wenn dies im agilen Kontext zunächst paradox klingt, da hierarchische Entscheidungen langfristig vermieden werden sollen, so ist es doch essenziell. Unsere Erfahrung zeigt, dass Veränderungen dieser Art und Tiefe nur „von oben“ beschlossen und angestoßen werden können. Vertritt die oberste Führung die Veränderung nicht geschlossen, ist die Erfolgsaussicht von Beginn an als gering einzustufen. Kommt sie zu dem Entschluss, dass die gewohnten hierarchischen Strukturen besser zu den Unternehmenszielen passen, als es agile Strukturen tun würden, so kann ein angedachter Change Prozess ggf. bereits an dieser Stelle abgebrochen werden.

Phase 2:

Zentrale Aufgabe ist es, Führungskräfte und Mitarbeiter zu informieren und ihnen die neuen Wertvorstellungen zu vermitteln. Ihnen müssen Ängste genommen und die Vorteile des agilen Arbeitens erklärt werden. Ein Change Projekt, das keine breite Unterstützung erfährt, wird mit großer Wahrscheinlichkeit scheitern.

Phase 3:

Sollte sich die Unternehmensleitung für agile Arbeitsformen entschieden haben, müssen die Rollen und Verantwortungen der Bereiche, Führungskräfte und Mitarbeiter festgelegt werden. Dazu gehört das Benennen konkreter Regeln und Rahmenbedingungen. Zu diesem Schritt zählt auch die Betrachtung bisheriger Prozesse und die Entscheidung, welche Prozesse und Systeme weiterhin benötigt werden, welche durch neue, agile Prozesse ersetzt werden und welche sogar gänzlich abgeschafft werden sollen.

Phase 4:

Alle Organisationsmitglieder sollten in agilen Arbeitsweisen befähigt werden. Agilität baut zwar auf einer Haltung auf, ist damit aber noch nicht abgeschlossen. Wichtig ist es, sowohl Führungskräften als auch Mitarbeitern die notwendigen Kompetenzen und Arbeitsmethoden an die Hand zu geben, die ihnen ein agiles Vorgehen ermöglichen.

Phase 5:

Die eingeführten Rahmenbedingungen und Methoden müssen in der Praxis angewandt und beobachtet werden.

Sobald merkbare Schwierigkeiten auftauchen, sollten die Systeme überprüft und gegebenenfalls geändert werden. Insbesondere die anfängliche Arbeit nach der Implementierung neuer Strukturen und Regeln sollte einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess unterzogen werden. Nur so kann eine zukunfts- und tragfähige Organisation entstehen.


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Über den Autor

Ilona Haselbach

Ilona Haselbach ist seit 2001 für die grow.up. Managementberatung GmbH tätig. Neben ihrer Tätigkeit als Assistentin der Geschäftsleitung hat sie viele Buchprojekte der grow.up. Managementberatung redaktionell betreut. Seit 2013 leitet sie die Redaktion und ist ebenfalls für Lektorat und Vermarktung verantwortlich. Ilona Haselbach ist Autorin zahlreicher Buchbeiträge und veröffentlicht Blogbeiträge zu den Themen Führung und Human Resources.

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