Agil – ja, aber bitte differenziert

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Fast täglich landen in meinem Posteingang Informationen zu Kongressen, Seminaren und Publikationen zum Thema „Agilität“. Das agile und das digitale Mindset sind die Zauberworte. Wir sollen alle agil werden, wir brauchen ein agiles Mindset, dann wird alles gut.

Aber was ist ein agiles Mindset eigentlich, wie wird es definiert? Sucht man danach im Internet, finden sich durchaus unterschiedliche Beschreibungen. In einem Punkt ist man sich relativ einig: es geht um eine Haltung. Im Rahmen der Diskussion wird auch gern der Bezug zu dem sog. fixed Mindset und dem growth Mindset (Carol Dweck, Professorin of Psychology an der Stanford University) hergestellt. Beschrieben werden diese beiden Denkhaltungen wie folgt:

Ein fixed Mindset führt angeblich zu dem Wunsch, gut dazustehen mit der Tendenz, Herausforderungen zu vermeiden. Mühe und Aufwand sollen diese Menschen als nutzlos und schlecht betrachten, negative Rückmeldungen und Feedback vermeiden bzw. ignorieren und sich durch den Erfolg anderer bedroht fühlen.

Ein growth Mindset führt dagegen angeblich zu dem Wunsch, zu lernen mit der Tendenz, Herausforderungen anzunehmen und sich ihnen zu stellen. Mühe und Aufwand sollen von diesen Menschen als Weg der Weiterentwicklung betrachtet werden, negative Rückmeldungen und Feedback zum Wachsen und Lernen genutzt und der Erfolg anderer als Anleitung zum Lernen und als Inspiration betrachtet werden.

Es wundert nicht, dass beim agilen Minset gerne der Bezug zum growth Mindset hergestellt wird. Das agile Mindset wird von Linda Rising unter der Annahme beschrieben, dass geistige Fähigkeiten trainierbar sind wie Muskeln. Menschen mit dem agilen Mindset haben das Ziel zu lernen. Herausforderungen sind ihnen willkommen, Fehler liefern Informationen und Anstrengungen sind der Weg zu herausragendem Können. Menschen mit einem agilen Mindset passen sich Herausforderungen und Veränderungen an.
Das hört sich ja erstmal gut an. Nicht gut daran ist, dass wir jetzt alle so sein sollen und das auch wirklich wollen sollen. Nicht gut ist, dass ganze Unternehmen ausrufen „wir werden jetzt ein agiles Unternehmen“. Nicht gut daran ist, dass wir dabei den unterschiedlichen menschlichen Persönlichkeiten nicht gerecht werden und von allen etwas fordern, was nicht alle wollen und können und was in dieser Grundsätzlichkeit auch keinen Sinn macht. Nicht gut daran ist, dass über die öffentliche Diskussion das agile Mindset als das einzig Richtige dargestellt wird. Aber was ist mit den Millionen Arbeitnehmern, die da nicht mitgehen können? Sie werden abgewertet. Ich sehe oft die Gefahr, dass wir gerade eine neue Zweiklassengesellschaft herbei diskutieren. Die agilen und die, die es nicht geschafft haben, mit dem Trend zu gehen. Die sind nicht mehr „in“, die, die scheinbar nicht begreifen, dass sich die Zeiten ändern, und sich offensichtlich nicht verändern und anpassen wollen.

Damit hier keine Missverständnisse aufkommen: Wir können unser Wissen erweitern, Neues lernen und dadurch auch neue Meinungen entwickeln. Wir können unser Verhalten verändern und so auch neue Verhaltenskompetenzen und Fertigkeiten gewinnen. Aber wie wir wahrnehmen, was für uns richtig und falsch ist, wann es uns gut geht und wir vollen Zugriff auf unsere Potenziale und Fähigkeiten haben, unterliegt nicht unserem freien Willen, das entscheidet unser Gehirn, ohne uns zu fragen. Hier ist das Limbische System eine zentrale Schaltstelle. Es entscheidet über die individuellen Filter von Emotion und Motivation, was für uns wichtig und nützlich ist. Wichtig und nützlich ist alles, was uns gute Gefühle bringt oder schlechte vermeidet. Welche Emotionen und Motivationen mich, meine Wahrnehmung, mein Fühlen und Denken und damit Handeln bestimmen, ist über meine Persönlichkeit determiniert und die ist in meiner Biologie verankert.

Das menschliche Gehirn hat erst seit 35.000 Jahren seine runde Form und archäologische Befunde deuten darauf hin, dass es sich in den letzten ca. 10.000 Jahren nicht verändert hat. Obwohl wir als Menschen schon lange die Schriftform kennen, hat sich im Gehirn keine Region entwickelt, die für Schreiben zuständig ist. Schreiben muss mehr oder weniger mühsam erlernt werden. Wenn unser Gehirn so alt ist und sich offensichtlich so bewährt hat, wird es sich kaum jetzt ändern und ein agiles oder digitales Mindset entwickeln.
Ein agiles Mindset ist für alle die Menschen sehr passend und leicht zu leben, deren Persönlichkeit durch entsprechende Motivausprägungen gekennzeichnet ist. Das was als Merkmale des agilen Mindsets beschrieben wird, sind explizite Motive, die so aber nur bei einem kleinen Teil der Menschen ausgeprägt sind. Die Motive, die unsere Persönlichkeit definieren, sind nicht in dieser Form einseitig. Sie sind bunt und haben immer beide Seiten einer Medaille, d.h., für die verschiedenen Persönlichkeitsmerkmale, die uns als Menschen kennzeichnen, gibt es immer zwei entgegengesetzte Ausprägungen und diese nochmal in unterschiedlichen Ausprägungsgraden. Evolutionsbiologisch ist das auch sehr sinnvoll. Beschrieben werden im LUXXprofile 16 stabile Lebensmotive, die die menschliche Persönlichkeit in ihren Grundfesten beschreiben.

 Beispiel Persönlichkeitsprofil

Eine Auswahl dieser Motive beschreibe ich nachfolgend in ihren beiden grundsätzlichen Ausprägungsrichtungen. Wenn Sie sie lesen, werden Sie schnell feststellen, dass das agile Mindset nur Menschen mit bestimmten Persönlichkeitsausprägungen entgegenkommt. Für Menschen mit der jeweils entgegengesetzten Motivausprägungen ist das nicht leistungsfördernd, sie können so ihre Potenziale nicht entfalten, werden kontinuierlich frustriert.

Das Motiv NEUGIER
Bevorzugen das Anwenden von vorhandenem Wissen, Umsetzen von Ideen und Konzepten, Arbeiten in RoutinenBevorzugen den Erwerb von neuem Wissen und Erkenntnissen, theoretisch, abstraktes Denken im Grundsätzlichen, konzeptionell strategisches Arbeiten
Das Motiv EINFLUSS
Bevorzugen das Handeln auf der Basis von Wissen und Erfahrung, Ausführen von Prozessen, wollen Entscheidungen in neuen, offenen Entscheidungssituationen nicht treffenBevorzugen Einflussnahme, Treffen von Entscheidungen auch ohne Wissen und Erfahrung, Dominanz und Führung
Das Motiv SOZIALE ANERKENNUNG
Bevorzugen Aufgaben, die try & error bieten und 80% Ausführung. Haben eine hohe Fehlertoleranz, lernen aus Fehlern, Kritik ist nicht selbstwertrelevantBevorzugen Perfektion und Fehlerfreiheit, sind sensibel für Kritik, Kritik ist selbstwertrelevant, streben nach Anerkennung
Das Motiv AUTONOMIE
Bevorzugen emotionale Verbundenheit mit anderen, gemeinsame Aufgabenerledigung und Handeln im KonsensBevorzugen autonomes, selbstbestimmtes Handeln, Aufgabenteilung. Gestalten Beziehungen mit einer gewissen Distanz
Das Motiv PRINZIPIEN
Bevorzugen Handeln ohne auf Regeln, Normen und Prinzipien verpflichtet zu sein, handeln orientiert am persönlichen NutzenBevorzugen im Handeln persönliche Normen, Werte, Prinzipien und Regeln einzuhalten, erwarten dies auch von anderen
Das Motiv SICHERHEIT
Bevorzugen neue Situationen und Veränderungen anhand der damit verbundenen Chancen zu bewerten, negieren das Risiko in der eigenen Wahrnehmung, handeln risikoaffinBevorzugen neue Situationen und Veränderungen anhand der damit verbundenen Risiken zu bewerten, minimieren die Chancen in der eigenen Wahrnehmung, handeln sicherheitsaffin

Die in der Übersicht fett markierten Motivausprägungen sind diejenigen, die im agilen Mindset propagiert werden. Jede einzelne dieser Ausprägungen finden wir jedoch auch mit sehr großzügiger Rechnung nur bei ca. 25 % der Menschen. D.h. den kompletten Kanon der im agilen Mindset gewünschten Kombination finden wir nur noch bei einem ausgesprochen kleinen Teil der Menschen. Auch wenn vielleicht nicht alle Motive wie angegeben ausgeprägt sein müssen, um ein agiles Mindset zu haben: es sind dennoch nur wenige Menschen. Die Frage ist: Was ist mit den anderen, wenn einseitig ein agiles Mindset gefordert wird? Und was ist eigentlich mit den Führungskräften? Glauben Sie, dass eine Führungskraft mit den oben beschriebenen Motivausprägungen, auf Anordnung das Führen sein lassen kann und als Dienstleiter für die Mitarbeitenden agiert?

Persönlichkeit ist Biologie und durch die Struktur unseres Gehirns definiert. Wir wissen alle, dass es uns Menschen nicht möglich ist, auf Wunsch oder Knopfdruck ein anderer Mensch zu sein und unsere grundlegende Persönlichkeit zu ändern.

Gut ist, dass bereits zu beobachten ist, dass die Diskussion etwas realistischer wird. Und in der Regel ist auch klar, dass es weder sinnvoll, noch notwendig, noch richtig ist, wenn wir alle agil werden. Erste Kunden meiden das Wort „agil“ bereits in der internen Kommunikation, weil es schon zum Unwort wird. Dennoch: die Gefahr der Abwertung von Persönlichkeitsmerkmalen und damit von Menschen, die dem, was das agile Mindset propagiert, nicht entsprechen, sehe ich immer noch und kann sie nicht gut heißen. Für mich werten wir damit Menschen, die für Gesellschaft und Wirtschaft wichtige Leistungen erbringen, die wir auch in genau der Form brauchen, ab.

Für mich ist weder das „alte“ noch das „neue“ nur richtig. Ich wünsche mir eine gesunde Mischung, eine Arbeitswelt, in der geschaut wird, wer wo am besten seine Leitung und seine Potenziale einbringen kann. Und dann ist die Leistung, die jemand sehr glücklich in einem selbstgesteuerten Team erbringt, genau das gleiche wert wie die Leistung, die jemand in einem klassischen Team erbringt. Führungskräfte können auch ohne agile Mindsets, Coach und Unterstützer ihrer Mitarbeitenden sein. Sie können dafür Sorge tragen, dass jeder Mitarbeiter die Rahmenbedingungen bekommt, die er für seine optimale Leistungserbringung braucht. Und das sind mal weite Grenzen, die Seilsteuerung, Innovation und Ausprobieren ermöglichen. Und für andere sind es die klaren Strukturen, die Routinen und eine Führungskraft, die nicht nur das Ziel benennt, sondern auch den Weg zeigt.

Ein solches mitarbeiterorientiertes und wertschätzendes Führungshandeln findet auch seine Notwendigkeit darin , dass wir Bereiche haben, wo Neues nicht gefragt ist, wo konsequent Routinen umgesetzt werden müssen, wo Fehler ein Desaster wären und Perfektion der wichtigste Erfolgsfaktor ist.

Und wenn wir agile Strukturen einführen, wünsche ich mir, dass diese nicht einfach nur verkündet werden, sondern dass die Mitarbeitenden in der Form mitgenommen werden, dass geschaut wird, wer welche Rolle und Aufgabe in einem agilen, selbstgesteuerten Team von seiner Persönlichkeit tatsächlich übernehmen kann, und dass das Team Zeit hat, dies für sich zu reflektieren und umzusetzen. Es gibt genug Praxisbeispiele, die zeigen, dass sich die aglie Erfolgsstory nicht einstellt, wenn bisher sehr hierarchische Unternehmen plötzlich agil sein wollen. Sie finden dann alle möglichen Auswüchse angeblicher Agilität und chaotische Projektlandschaften, in denen klassische Projektleiter neben Product-Ownern und Scrum-Mastern arbeiten, und keiner mehr weiß, wer hier was wie tun soll. Instrumente, die ein Team dabei unterstützen, sich als selbstgesteuertes Team zu finden und aufzustellen, gibt es, und die dafür notwendige Zeit sollte dem unternehmerischen Erfolg gegeben werden.

Über den Autor

Uta Rohrschneider

Uta Rohrschneider ist Gesellschafterin und Geschäftsführerin der grow.up. Managementberatung. Als Managementberaterin, Organisationsentwicklerin, Trainerin und Coach berät sie seit 1997 Kunden unterschiedlicher Branchen in Fragen der Strategie und Organisationsausrichtung, der Personalentwicklung und der Management-Diagnostik. Davor hat sie in verantwortlichen Positionen in verschiedenen Unternehmen in der internen Personal- und Führungskräfteentwicklung gearbeitet. Sie ist Autorin zahlreicher Publikationen zu den Themen Führung, Diagnostik und Personalentwicklung.

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