Führung übermorgen – Künstliche Intelligenz in Organisationen?

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Ein utopischer oder vielleicht doch dystopischer Gedankengang zur Nutzung von KI in Organisationen

„Der Mensch wird am Du zum Ich.“

Haben Sie diesen vielzitierten Satz von Dr. Martin Mordechai Buber, dem österreichisch-israelischen jüdischen Religionsphilosophen schon einmal zu hören bekommen? Ich nutze diesen Satz recht oft in meinen Vorträgen und Seminaren, und er hat über die Jahre hinweg nichts von seiner Kraft für mich verloren, sondern immer mehr an Bedeutung gewonnen.

Gerade in den letzten Jahren erhält dieser eher theologisch-philosophisch formulierte Satz durch die aktuellen neurobiologischen Forschungen ein rational-wissenschaftliches Bedeutungsfundament. Es ist offensichtlich: das menschliche Gehirn strukturiert und organisiert sich an dem, was sich im direkten und prägenden Beziehungsumfeld als bedeutsam darstellt. Diese Bedeutsamkeit wird besonders in der ersten Lebensphase nicht durch Worte, sondern durch das Tun der Bezugspersonen vermittelt. Das Vorgelebte und damit das „Vorbildliche“ prägt unsere Denk- und Handlungsmuster maßgeblich. Ungeachtet allen transgenerationalen Erbes ist unser Gehirn also zu Beginn unseres Lebens hinsichtlich unserer präferierten Denk- und Handlungsmuster ein weitgehend unbeschriebenes Blatt. Die Welt, in welche wir hineingeboren werden, das direkte Lebensumfeld und die Lebensführung der uns dabei nahekommenden und nahe seienden Menschen bilden die Grundlage für das sich aus der symbiotischen Lebensphase herausentwickelnde Ich.

Die menschliche Freiheit besteht letztendlich nur in der spezifisch menschlichen Eigenschaft der Erkenntnis- und Entwicklungsfähigkeit. Der Mensch ist in der Lage, diese geprägten Denk- und Handlungsmuster bei sich zu erkennen und diese auf Sinnhaftigkeit zu hinterfragen. Dabei helfen ihm in der westlichen Welt auch psychologische Werkzeuge, wie wir sie ja auch in unseren Beratungskontexten einsetzen. Doch das allein wäre ja kein wirklicher Gewinn, wäre da nicht die ebenso menschliche Fähigkeit, sich aus seinen bestehenden Mustern zu befreien und neue und bessere (lebensförderlichere) Muster zu erlernen. Diesen Weg, des Ent-Lernens und Neu-Lernens beschreiben wir in der westlichen Welt als Persönlichkeitsentwicklung, die östliche Welt als Bewusstseinsweg. Persönlichkeitsentwicklung ist also nicht ein Immer-mehr-in-sich-Hineinstopfen, ein Immer-Neues-Hinzupacken. Es ist mindestens genauso ein Weg- und Loslassen. Unser Gehirn ist dazu in der Lage, wenngleich es in fortgeschrittenen Lebensphasen ein gehöriges Maß an mehr Arbeit und Zeit, d.h. Leistung, braucht als während der „Erstprogrammierung“ in jungen Jahren. Genau aus diesem Grunde liebe ich auch den Satz „Ich habe Schwielen an den Händen vom ganzen Loslassen.“ Dieser Satz ist nicht gelogen.

Angenommen – und Ähnlichkeiten mit der aktuell aufkommenden Wirklichkeit sind rein zufällig – die prägenden „Bezugspersonen“ sind keine Menschen mehr, sondern mit artifizieller Intelligenz (KI) ausgestattete Roboter. Dann wird sich in logischer Konsequenz unser Ich, also das, was wir als unsere Person und Identität beschreiben, unsere „persönliche“ Moral und Ethik nicht mehr an einem „Hu-Du“ (Humanes Du), sondern an der programmierten Moral und Ethik eines „KI-Du“ bilden!

Das glauben Sie nicht? Dann werfen Sie einen Blick auf einen Artikel einer Sonderausgabe der Wirtschaftswoche zum Thema „Wie viel Roboter verträgt der Mensch?“ (Ada & Das Jetzt, Sonderausgabe der WiWo, Oktober 2018, S. 96-99). Der Glaube, Roboter können keinesfalls eine Ersatzoption für Freundschaft, Beziehung und Bindung unter Menschen sein, weil diese keine Gefühle haben und dergleichen auch nicht erfassen können, ist überholt.

Aufgrund der wohl doch auch existierenden „Kleingeistigkeit“ des Menschen reicht es nämlich aus, wenn Roboter Gefühle simulieren und suggerieren können! Sei es nonverbal, präverbal, para­linguistisch oder sprachlich, vorzugsweise im Habitus der klientenzentrierten Gesprächsform nach Carl Rogers.

Es ist somit nur noch eine kleine Frage der Zeit, bis die Umsetzung dieser „methodischen Fähigkeiten“ qualitativ in KI abgebildet wird.

Und was bedeutet dies für Führung?

Nun, im „erfolgreichen“ Führungshandeln einiger Führungskräfte zeigt sich ja auch, dass dies augenscheinlich ein eher methodisch-funktionales als ein menschliches Phänomen ist. Es gibt Führungskräfte, die sind im Wesentlichen mit dem, was sie für ihr Business halten, beschäftigt. Sie haben nullkommanull echtes Interesse am Gegenüber und nullkommanull echte Beziehungsabsicht. Und doch sind Interesse und Beziehungsabsicht für die Mitarbeitenden wirklich. Sie wirken mit hervorragend ausgebildeten und trainierten „Simulations- und Suggestionsfähigkeiten“, mit denen sie ihre Mitarbeitenden auf ihre bzw. die organisationalen Ziele ausrichten. Und allein das reicht tatsächlich aus, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für einige Zeit, zumindest bis das eigene Gehirn diese leeren Blasen durchschaut, manche aber auch tatsächlich langfristig, zu „Gläubigen und Anhängern“ mutieren.

Und allein die Tatsache, dass bereits heute Menschen Maschinen ihresgleichen vorziehen, weil diese Maschinen stetig freundlich, zuverlässig, treu etc. sind und damit etwas realisieren, was Menschen mitunter eben nicht tun, nämlich die (programmierten) „Werte“ klar, wiederkehrend und eindeutig zu realisieren, lässt erahnen, warum hier die Akzeptanzschwelle vermutlich gar nicht so besonders hoch sein wird.

Da sich also nicht nur Maschinen Menschen anpassen werden, sondern auch Menschen Maschinen, wie wir es auch bereits auf körperlicher Ebene an den „Daumenveränderungen“ von Menschen der Messenger-Generation erkennen können; wie wäre es also, wenn die Führungskraft der Zukunft gar nicht mehr menschlich, sondern eine mit KI ausgestattete und auf das programmierte Ziel fokussierte Maschine wäre?

Was rechtfertigt also in Zukunft in Organisationen noch menschliche Führungskräfte?

Über den Autor

Stefan Brombach

Stefan Brombach ist Associate Partner der grow.up. Managementberatung und als Trainer, Berater und Coach im Einsatz, u. a. mit Schwerpunkten in der Konfliktberatung, generativen Kommunikation und Councilarbeit. Sein beruflicher Weg hat ihn über verschiedene Stationen in der Wirtschaft, u. A. als Entwicklungsingenieur, Projektkoordinator, Keyaccount- und Anforderungsmanager bis hin zum Berater geführt.

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