In Zukunft gilt immer mehr: Die Arbeit muss zum Leben passen, nicht umgekehrt.
Und so reden alle von Industrie 4.0 und in diesem Zusammenhang auch von Führung 4.0. Kein Wunder also, dass 4.0 nun auch bei den Elementen der Personal- und Organisationsentwicklung angekommen ist.
Dank der immer präsenter werdenden Gruppe der Generation Y–Mitarbeiter, erfreuen sich z. B. die Elemente zur Arbeitszeitregelung wie Vertrauensarbeitszeit, Homeoffice und Teilzeit steigernder Popularität. Hier mag also ein „Tipping Point“, ein Wendepunkt, bereits erreicht sein und die normative Kraft des Faktischen greift verstärkt in die, hier und da doch eher konservative, Veränderungsdynamik vor allem von KMUs ein.
Teilzeit-Modelle sind jedoch erst der Anfang. Ich wage zu behaupten, dass die Zukunft auch in unserem Land in vielen Geschäftsfeldern und Tätigkeitsbereichen im Job-Sharing liegen wird. Eine Online-Umfrage (Quelle: brandeins 09/14) mit Hunderten von Rückläufen brachte es auf den Punkt: 50 % der Befragten wünschen sich, in bestimmten Lebensphasen, die Arbeitsstelle mit anderen zu teilen.[pullquote]50 % der Befragten wünschen sich, in bestimmten Lebensphasen, die Arbeitsstelle mit anderen zu teilen.[/pullquote] Und dies nicht aus mangelndem Leistungswillen oder geringem Anspruch an eine berufliche Karriere, sondern aus dem Anspruch den Lebensentwurf des „sowohl als auch“ anstatt eines „entweder oder“ auch umzusetzen. Work-Life-Balance scheint in der Arbeitswirklichkeit angekommen zu sein.
Doch trotz seit 14 Jahren existierender gesetzlicher Regelungen (§13 im Teilzeit- und Befristungsgesetz), stehen diesem Anspruch bei uns immer noch viel zu wenig Möglichkeiten gegenüber. Woran liegt es, dass wir Deutschen uns da viel schwerer tun als unsere Nachbarn in den Niederlanden, der Schweiz und in Skandinavien, wo dieses ja seit den 80er Jahren bekannte Modell des Job-Sharing bereits viel intensiver genutzt wird?
Tatsächlich, so auch das Ergebnis der Befragung, stehen 80 % der befragten Arbeitgeber dem Modell des Job-Sharing offen gegenüber. Was also hält uns davon ab?
Ist es vielleicht so, dass wir auf den Führungsebenen doch noch ein Vertrauensthema und eine Angst vor Kontrollverlust haben?
Im Modell des Job-Sharing wird der Arbeitsplatz ja nicht gesplittet, sondern eine Position wird gleichzeitig mit zwei Personen besetzt, die zusammenarbeiten und gemeinsam die Verantwortung tragen. Sie teilen die Aufgaben der Position untereinander selbstständig und flexibel auf und unterliegen in diesem bedürfnisorientierten Prozess der Selbstverantwortung und nicht der Steuerung einer übergeordneten Führung.
Das bedingt ein wirkliches Vertrauen in die Selbststeuerung und Motivation der Mitarbeiter auf der übergeordneten Führungsebene. Zusätzlich, insbesondere wenn es sich um ein Job-Sharing auf Führungsebene handelt, verlangt dies von den handelnden Personen eine hohe Bewusstheit im Umgang mit geteilter Macht und Entscheidungen. Es erfordert Klarheit, kontinuierliche Abstimmung und Reflexion auf der Ebene des Job-Tandems.
Um dies zu etablieren, muss die aktuell existierende Führungsschicht dieses Modell wirklich denken und das eigene (alte) Führungsmuster als nicht mehr zeitgemäß erkennen können. Vor allem anderen aber muss ich dies innerlich akzeptieren können, um Raum für ein neues resonanzfähiges Muster zu erlauben.
Wir können diese Veränderung pro-aktiv angehen und jetzt anfangen oder aber warten, bis auch hier ein Tipping-Point erreicht ist. Doch wer den Zug des Zeitgeistes verpasst, den treffen in Zukunft die Auswirkungen schneller, schmerzhafter und nachhaltiger. Lassen Sie es nicht dazu kommen.
It’s time to make a change – gehen Sie es an.
