Mit alten Köpfen in eine neue Führung?

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Viel wird über die jüngeren Mitarbeiter-Generationen und ihre Werte-Welt gesprochen, geschrieben, gerätselt und bisweilen auch geschimpft. Und die eine oder andere Führungskraft beschleicht das Gefühl, Zeuge bei Entstehung von etwas Neuem und bisweilen sehr Erstaunlichem zu sein. Der gesunde Menschenverstand relativiert das schnell: „Das ist doch ein alter Hut. Neue Generationen haben neue Werte, und das Schimpfen der Älteren hat eine lange Tradition. Geklappt hat es doch immer.“

In der praktischen Führungsarbeit hilft diese Relativierung wenig weiter. Führungskräfte sind gefordert, sich auf die nachfolgenden Generationen einzustellen. Das ist nicht immer leicht. Betroffen sind schwerpunktmäßig  Führungskräfte der Altersgruppe 50+, aber eben nicht nur. Wir kennen zahlreiche jüngere Führungskräfte, die die gleichen Fragen plagen wie die älteren. Es muss also an etwas anderem als am bloßen Alter liegen.

Wir glauben, dass es eine Option ist, die eigenen Führungsvorbilder und deren Modernität zu prüfen. Wie gut passen Ihre bewährten Werte und Ideale als Führungskraft zu dem, was Sie in der täglichen Arbeit mit jüngeren Menschen erleben? Wie hilfreich sind sie tatsächlich noch?

Prägend: Das Elternhaus und sein Umfeld

„Leistung ist etwas Gutes.“ „Wenn man bereit ist, in Vorleistung zu gehen, wird das  irgendwann belohnt.“  „Disziplin hilft immer.“ Von solchen und ähnlichen Aussagen berichten viele Führungskräfte, wenn man sie nach Werten fragt, die im Elternhaus gelebt wurden. Auch Großeltern spielen häufig eine wichtige Rolle bei der Wertevermittlung. Da gab es den Großvater, der sein Leben lang neben der Arbeit ehrenamtlich tätig war. Es wurde Tradition in der Familie, neben dem Beruf etwas für die Gemeinschaft zu tun und eigene Bedürfnisse zurückzustellen. Oder die Tante, die einen eigenen Laden hatte und eine anerkannte Geschäftsfrau war. Familiäre Prägungen sind oft stark, und wir übernehmen zumindest einige mit dem guten Gefühl, dass sie richtig sind. Aber wie hilfreich ist die klassische Leistungsethik für die Führungsarbeit mit jüngeren Generationen? Sie scheint zumindest nicht 1:1 übertragbar zu sein. Es gibt sehr wohl Leistungsbereitschaft bei jüngeren Menschen, aber sie wird mit anderen Werten kombiniert, die gleichwertig sind: Arbeit soll einen Sinn haben, Spaß machen, man will nicht vom Job aufgefressen werden usw. Eigentlich gute Ansinnen, oder?

Die Kraft der „schlechten Vorbilder“

Mindestens so spannend wie die Suche nach den positiven Einflüssen ist die nach negativen. Da fallen den meisten Menschen schnell einige Gesichter und Eigenschaften ein, die sie bis heute ablehnen. So wie diese Lehrer, Ausbilder, Chefs usw. wollten wir nie werden! Wie oft überprüft man solche „schlechten Vorbilder“ und die Werte, für die sie in unserer Erinnerung stehen? Eine wichtige Rolle spielt immer, in welcher Lebensphase und Situation wir diesen Personen begegnet sind. Vielleicht hat die eine oder andere Person retrospektiv auch eine gute (Führungs-)Seite, aber man wollte vielleicht nicht differenzieren. Und dann kamen viele andere Menschen und Einflüsse nach…

Vielleicht erkennen Sie im Verhalten der jüngeren Mitarbeitenden auch ab und an etwas, das Sie noch nie gut fanden, z. B. zu wenig Verbindlichkeit oder das Fehlen von Loyalität – wie Sie sie verstehen. Davon weiß der Mitarbeitende auf der anderen Seite des Tisches tatsächlich wenig, solange es keinen offenen Austausch über die jeweiligen Vorstellungen dazu gibt.

Andere Lebenswirklichkeiten akzeptieren

Zusammenarbeit wird ausgehandelt. Das ist ein unverändertes Hauptziel von Führungsarbeit. Unter welchen Voraussetzungen ist jemand bereit, sich einzubringen? Und was kann ich in meiner Funktion als verantwortliche Führungskraft anbieten? Aber sprechen wir eigentlich vom Gleichen? Möglicherweise sitzen unterschiedliche Lebenswirklichkeiten an einem Tisch. Umso wichtiger ist der  Austausch darüber, welche Anforderungen, Erwartungen und vor allem Werte verbinden. Und wo müssen wir uns auch einigen? Eines funktioniert jedenfalls nicht wirklich: dass die jüngeren Leute sich in alte Wertesysteme einfügen. Vielleicht kann die Auseinandersetzung mit den jüngeren Generationen einen Impuls bieten, das eigene Weltbild zu überdenken und zu erweitern.


Wie tickt die Generation Y? Was sind ihre Werte, Wünsche und Ziele im Arbeitsleben und wie können Sie diese in Ihrer Führungsarbeit berücksichtigen?

Antworten darauf liefert Michael Lorenz in seinem Buch Generation Young.

 

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About Author

Michael Lorenz

Michael Lorenz ist Gesellschafter und Geschäftsführer der grow.up. Managementberatung und ist als Managementberater, Trainer und Coach tätig. Vorher war er Geschäftsführer und Partner der Kienbaum Management Consultants GmbH und leitete den Geschäftsbereich Human Resources Management. Seit 1988 berät Michael Lorenz nationale und internationale Kunden in Fragen der Strategie, der Personalentwicklung und der Management-Diagnostik.

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