Die eigene Leistung besser vermarkten

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Starten Sie Ihre Herbstoffensive

Die Sommerpause naht – manch einer ist vllt. schon mittendrin. Viele von uns freuen sich auf den bevorstehenden Urlaub, auf freie Tage und über mehr Zeit für die Dinge, die sonst oft zu kurz kommen… Zeitgleich stehen in zahlreichen Unternehmen die ersten Vorgespräche für die Budgetplanung 2020 an. Außerdem ist es die Zeit der Zwischenbilanzen, denn das erste Halbjahr 2019 ist vorüber.
Wo steht das Unternehmen aktuell insgesamt, wo die einzelnen Bereiche? Wo gilt es ggf. interne Kurskorrekturen vorzunehmen, um das laufende Geschäftsjahr mit einem besseren Ergebnis abzuschließen? Welche wichtigen Themen stehen im kommenden Jahr an, und wie wirken sich diese auf den eigenen Verantwortungsbereich aus?
Die Antworten auf diese Fragen haben starken Einfluss auf die Planungen für 2020, das noch laufende Geschäft und die Budgets. Dabei lässt sich immer wieder feststellen, dass die notwendigen Mittel eher den Abteilungen zugesprochen werden, denen es gelingt, die eigenen Leistungen und deren Mehr-wert im Unternehmen transparent zu machen.

Höchste Zeit also, die eigene Leistung und Erreichtes in helleres Licht zu rücken und Marketing in eigener Sache zu machen – was erfahrungsgemäß nicht jedem Menschen gleich gut liegt. Daher nachfolgend drei Empfehlungen, die dazu beitragen, dass man Ihre Leistung und auch Ihre Person im Unternehmen prägnanter wahrnimmt.

Empfehlung 1: Tue Gutes und rede darüber!

Nichts liegt uns ferner als zu propagieren, dass es vor allem darauf ankäme, viel Selbstdarstellung zu betreiben und vielleicht sogar schlechte Leistungen positiv zu verkaufen. Jedoch sollten Sie Ihre guten Leistungen klar benennen und sie nicht bescheiden als selbstverständlich betrachten – oder insgeheim hoffen, dass die entscheidenden Personen schon mitbekommen, dass Sie und Ihre Abteilung einen guten Job machen.
Ich empfehle Ihnen deshalb vor wichtigen Terminen, wie z.B. den kommenden Budgetgesprächen und Halbjahresbilanzen, Ihre Erfolge genauer zu betrachten.
Die folgenden Fragen helfen Ihnen, eine Leistungsbilanz zu ziehen, damit Sie alle erforderlichen Informationen parat haben:

  • Welche Projekte habe ich in den zurückliegenden Monaten erfolgreich durchgeführt?
  • Welche zusätzlichen Aufgaben zum Tagesgeschäft habe ich allein oder gemeinsam mit anderen Kolleginnen und Kollegen geleistet?
  • An welchen Stellen habe ich z.B. mit meinen Serviceleistungen dazu beigetragen, dass auch in Nachbarabteilungen Ziele besser und schneller erreicht wurden?
  • Welche Prozesse habe ich verbessert?
  • Welche Themen habe ich vorangetrieben oder mit meinem Team unter-stützt?
  • Welche Themen leiten sich daraus für das kommende Geschäftsjahr ab?

Kommunizieren Sie Ihre Erfolge und sichern Sie sich mehr Aufmerksamkeit von Vorgesetzten, Entscheidern und Kolleginnen und Kollegen, die für Sie und Ihre Arbeit wichtig sind.
Natürlich könnten Sie jetzt denken: „Ich bin doch fleißig, dass müssen die an-deren doch sehen!“ Oder: „Ich habe genug Arbeit auf dem Tisch. Warum auch noch aktiv für mich werben?“ Aber eigentlich liegt die Antwort auf diese Fra-gen auf der Hand: Der Unternehmensalltag ist zu vielfältig und facettenreich, als dass man als Entscheider, Vorgesetzter und Kollege tatsächlich im Auge behalten könnte, was genau und vor allem von wem geleistet wird.
Lösen Sie also die Bescheidenheits-Bremse im Kopf: Denn Ihre Ergebnis- und Selbstpräsentation gibt anderen Orientierung, nützt für künftige Planungen und Entscheidungen und stellt sicher, dass sich kein anderer mit Ihren Erfolgen schmückt.

Nutzen Sie dabei verschiedene Gelegenheiten und Kanäle, um diese Erfolge zu kommunizieren. Dafür bieten sich Regelbesprechungen mit dem Chef oder Kollegen an, darüber hinaus aber auch Präsentationen auf bereichsübergreifenden Meetings. Projektberichte im Intranet oder in der Mitarbeiterzeitung schaffen eine weitere Plattform. Achten Sie darauf, dass Ihr Name genannt wird und am besten ein Foto von Ihnen zum Artikel erscheint.

Empfehlung 2: Knüpfen und pflegen Sie Kontakte!

Ich habe erfolgreichen Vertrieblern in die Werkzeugkiste geschaut: Bei vergleichbarem Angebot kaufen die Kunden bei dem Verkäufer, bei dem sie sich besser aufgehoben und mit ihren Problemen verstanden fühlen. Gerade für interne Supportabteilungen ist der Beziehungsaufbau zu den internen Kunden ein wichtiger Erfolgsfaktor. Wenn Sie wollen, dass Ihre Kunden weiterhin gerne Ihre Dienstleistung in Anspruch nehmen, sollten Sie diese Beziehungen gezielt pflegen.
Eine wichtige Voraussetzung dafür ist, dass Sie „das Geschäft“ Ihrer Leistungsempfänger und die damit verbundenen Problemstellungen und besonderen Anforderungen kennen. Das erfahren Sie am besten im persönlichen Gespräch. Und dabei können Sie auch Verbündete gewinnen, um eigene Vorhaben leichter umzusetzen.

Übrigens: Informelle Informationen bekommen Sie nur, wenn Sie informelle Kontakte pflegen. Die Vernetzung über den eigenen Bereich und in größeren Firmen über Ressorts hinaus ist dabei besonders wichtig und lohnenswert.
Betrachten Sie deshalb die Quantität und Qualität Ihrer Kundenbeziehungen einmal vor dem Hintergrund dieser Fragen:

  • Wer sind meine wichtigsten Ansprechpartner und wie gut ist mein Kontakt zu ihnen?
  • Wer kann ein wichtiger Förderer sein, weil sie oder er als Meinungsmacher anerkannt ist?
  • Wer sind meine größten Kritiker, und wie kann ich meine Leistung und Person gerade bei ihnen besser positionieren?
  • Welche Kontakte gilt es auszubauen, um interne Kundenbedürfnisse noch besser zu erfassen?
  • Welche Kontakte will ich verbessern, um für meine Themen zu werben und den Weg für deren Umsetzung zu ebnen?
  • Welche externen Kontakte können mir intern weiterhelfen?

Die Qualität der über Ihre Netzwerke gewonnenen Informationen verändert sich, da sie aus einer anderen Perspektive betrachtet werden. Wie hat sich aus Sicht der Buchhaltung der neue Einkaufsprozess bewährt? Stimmt das Gerücht, dass im Marketing jüngst die Bereichs- und Abteilungsziele geändert wurden? Wie schaut der Vertrieb auf das große Projekt, das in drei Monaten starten wird?
Konkrete Tipps für Ihre Umsetzung:

  • Stärken Sie Ihr Beziehungsnetzwerk, indem Sie die Mittagspause sowie die Zeiten vor und nach Meetings zukünftig stärker für informelle Gespräche mit Kollegen und Entscheidern anderer Bereiche nutzen.
  • Telefonieren Sie einmal in der Woche mit einem für Sie wichtigen externen Kontakt.
  • Vereinbaren Sie konsequent Vor- und Nachbereitungsgespräche mit Ihren internen Kunden.

Empfehlung 3: Sorgen Sie für eine gute Selbstdarstellung!

Möglichkeit 1 – Den Fokus auf Lösungen und Erreichtes richten
Menschen, die sich vor allem über ihre fachliche Leistung definieren und hohe Qualitätsansprüche an die eigene Arbeit und die der anderen stellen, sprechen selten über Erreichtes. Der Blick konzentriert sich eher selbstkritisch auf das, was nicht erreicht wurde oder was man hätte noch besser machen können.
Sprechen Sie deshalb weniger über Misserfolge, sondern betonen Sie Erreichtes, Lösungsansätze oder bereits eingeleitete Verbesserungsmaßnahmen. Schicken Sie positive Rückmeldungen von Kunden immer an Ihre Vorgesetzten weiter oder bitten Sie Ihre Fürsprecher um eine entsprechende Referenz.
Schauen Sie sich etwas beim Vertriebs- und Marketingkollegen ab: weg vom kritikorientierten Fokus hin zum „Das machen wir gut…“-Fokus!

Möglichkeit 2 – Gewinnen Sie den Elevator-Pitch
Sie sind richtig gut, wenn Sie in 20 Sekunden einer fremden Person vermitteln können, was Ihre Aufgabe ist und wofür Sie stehen. In Beraterkreisen spricht man dann vom berühmten „Elevator-Pitch“. Die Idee dahinter: Wichtige (Vor-) Entscheidungen werden oft im Aufzug, d.h. an einem Nebenschauplatz, entschieden, nicht in der offiziellen Präsentation vor der Geschäftsleitung.
Stellen Sie sich diese Situation vor: Sie treffen zufällig im Aufzug einen wichtigen Entscheidungsträger Ihres Unternehmens. Wie nutzen Sie die Zeit? Warten Sie nicht, dass Ihr Gegenüber das Gespräch eröffnet. Beginnen Sie das Gespräch und erzählen von Ihren aktuellen Themen und Projekten. Schildern Sie, woran Sie arbeiten und wem es nützt. Legen Sie sich die wichtigsten Informationen zur Ihrer Person und Ihren Aufgaben zurecht, und lernen Sie am besten auswendig, was Sie sagen wollen. Diese „Kurzzeitpräsentation“ können Sie nutzen, wenn Sie ungeplant auf wichtige Personen treffen, aber genauso, um sich auf Meetings und Konferenzen mit neuen Personen zu vernetzen.

Möglichkeit 3 – … auch Name-Dropping hilft weiter!
Bei bestimmten Personen hilft es unbestritten weiter, wenn man zufällig auch Herrn X vom Unternehmen Y kennt und vielleicht noch Kontakte zu Frau Z hat, die ein vergleichbares Projekt bereits durchgeführt hat, das nach wie vor in der Branche als Benchmark gilt.
Schauen Sie doch einmal, wen Sie so kennen… und erfüllen Sie einfach ab und an das Bedürfnis dieses Personenkreises, mit einem „Insider“ zu sprechen.

Aber es gibt noch eine weitere Erklärung für die Wirksamkeit von Name-Dropping. Viele Entscheider kämpfen sich täglich durch eine wahre Informations- und Themenflut – und sie haben häufig wenig Zeit. Deshalb bedienen sie sich verschiedener Hilfsmittel, um den Überblick zu behalten und rechtzeitig das Wesentliche zu erkennen. Personen und Empfehlungen spielen dabei eine wichtige Rolle. Sie helfen bei der Orientierung und beim Herstellen von Zusammenhängen, auch auf fachfremdem Terrain. Wenn Herr XY aus dem Konkurrenzunternehmen mit dieser Maßnahme erfolgreich war, warum nicht auch mal im eigenen Bereich neue Wege gehen?
Name-Dropping hat also nicht immer etwas mit Angeben zu tun. Verbannen Sie das Thema also nicht aus Ihrem beruflichen Leben, sondern suchen Sie Ihren eigenen Weg, wie Sie damit umgehen wollen.

Über den Autor

Michael Lorenz

Michael Lorenz ist Gesellschafter und Geschäftsführer der grow.up. Managementberatung. Er arbeitet in seiner Funktion als Managementberater, Trainer und Coach. Vorher war er Geschäftsführer und Partner der Kienbaum Management Consultants GmbH und leitete den Geschäftsbereich Human Resources Management. Seit 1988 berät Michael Lorenz nationale und internationale Kunden in Fragen der Strategie, der Personalentwicklung und der Management-Diagnostik.

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