Lebensphasenorientiertes Führen
Ziele setzen sowie die Förderung und Bewertung der Mitarbeiter gehören zu den Kernaufgaben einer Führungskraft. Dabei können die Mitarbeiter nicht alle auf die gleiche Art und Weise geführt werden. Als Führungskraft passen Sie auch jetzt schon Ihr Führungsverhalten an den jeweiligen Mitarbeiter und an seine persönliche Situation an. Zukünftig sollten Sie generationale und Lebensphaseneffekte einfach noch stärker berücksichtigen.
Betrachten wir als Beispiel die bereits erwähnte Generation Y. Mitarbeiter aus dieser Generation sind nur bedingt über Gehalt, Prämie etc. zu motivieren. Einen deutlich höheren Stellenwert hat hingegen die Zufriedenheit am Arbeitsplatz. Die Generation Y zieht ihre Motivation aus dem Vorhandensein von Freiräumen, Entfaltungsmöglichkeiten, interessanten Angeboten und viel Wertschätzung. Versuchen Sie, diese Überlegungen in Ihre Führungsarbeit einfließen zu lassen und zumindest hier und da Rahmenbedingungen für diese Generation zu schaffen. Denn entgegen vieler Vorurteile – man sagt auch, dass die Generation Y die Spaß-generation ist – ist die Generation Y bereit, sich anzustrengen und viel zu investieren. Arbeit soll Spaß machen, und dann sind der Leistungswille sowie die Verbundenheit gegenüber dem Arbeitgeber auch sehr hoch.
Eine andere Chance für lebensphasenorientierte Führung eröffnet sich, wenn ein Mitarbeiter gerade Vater geworden ist und sich flexiblere Arbeitszeiten wünscht, um mehr Zeit für die Familie zu haben. Sehen Sie diese Situation als Chance, etwas für den Mitarbeiter tun zu können, auch wenn organisatorische Schwierigkeiten damit verbunden sind. Oder ein älterer Mitarbeiter, der sich stärker um die Pflege der eigenen Eltern oder engerer Angehöriger kümmern will oder sogar muss. Unternehmen und Führungskräfte müssen auf diese Beispiele Antworten finden und haben sie teilweise auch schon gefunden. Seien Sie als Führungskraft offener für die persönlichen Umstände eines Mitarbeiters, denn Sie sind direkt an den Menschen dran.
Die Stärkung des Teamgedankens
Lebensphasenorientiertes Führen bedeutet ein stärkeres Eingehen auf den einzelnen Mitarbeiter und seine persönliche Lebenssituation. Dabei entsteht das Risiko, dass das Team und auch die Produktivität unter zu viel Individualität und Einzellösungen zu leiden beginnen. Es gilt daher, eine gute Balance zwischen den Interessen von Einzelpersonen und denen des Teams herzustellen. Anders formuliert: das Team und seine Ziele bilden den Rahmen, innerhalb dessen lebensphasenbezogene, individuelle Lösungen für den einzelnen Mitarbeiter gefunden werden können. Gestaltungsmöglichkeiten und auch Gestaltungsgrenzen ergeben sich somit im Einklang mit den Teaminteressen und unternehmerischen Zielen. Stehen Sie als Führungskraft persönlich für den Teamgedanken und werden Sie nicht müde, dessen Stellenwert immer wieder zu verdeutlichen.
Die Basis für den Teamerfolg sind übereinstimmende Werte und Zielvorstellungen, die gerade in altersgemischten Teams von großer Bedeutung sind. So führen beispielsweise unterschiedliche Wertevorstellungen zu Themen wie Leistungsbereitschaft oder Sorgfalt zwangsläufig zu Missverständnissen und vielleicht auch zu Konflikten. Sie können verschiedene Wurzeln haben: generationsspezifische, in der persönlichen Lebenssituation oder in der Motivation eines Menschen. Wichtig ist, diese unterschiedlichen Wertevorstellungen wahrzunehmen und sie gezielt zu steuern, um einen gemeinsamen Weg zu finden. Ziel ist die Schaffung einer gemeinsamen Teamkultur, die die Grundlage für ein konstruktives und effektives Miteinander im Team bildet.
Diese Teamkultur entsteht in keinem Team von selbst, sondern muss ebenfalls Schritt für Schritt etabliert werden. Dazu gehört insbesondere in altersgemischten Teams gleich zu Beginn das bessere Kennenlernen der Teammitglieder untereinander. Bieten Sie dazu Möglichkeiten an, z.B. fachliche Diskussionsrunden, Teamtage und auch einen Abend im Biergarten. Darauf aufsetzend kann ein nächster Schritt die gemeinsame Erarbeitung eines Stärken-Schwächen-Profils sein. Wer kann was besonders gut? Wer hat welche Kompetenzen und Erfahrungen?
Die konkrete Umsetzung und Anwendung der gewonnenen Ergebnisse passiert dann im Tagesgeschäft: Gestalten Sie Aufgabenverteilung oder Projekteinsätze unter Berücksichtigung der Stärken und Schwächen der einzelnen Mitarbeiter, z.B. durch Mischung unterschiedlicher Erfahrungshorizonte und technischer Wissensstandards, die bei jüngeren Mitarbeitern in der Regel höher sind. Vielleicht müssen Prozesse und Zuständigkeiten neu durchdacht werden. Beteiligen Sie die Mitarbeiter dabei so stark wie möglich und sinnvoll.
Zu einer guten Teamkultur gehört auch, dass klar ist, welches Verhalten nicht akzeptiert wird. Ihr Team sollte wissen, dass Sie gegen Vorstöße einzelner, die Teamziele und Teamfrieden gefährden könnten, konsequent vorgehen. Mit Blick auf das Thema Generationen-Mix tun Sie gut daran, besonders sensibel auf jedwede Diskriminierung von Teammitgliedern zu reagieren, die altersbedingt ist. Das meint nicht nur, dass Jüngere den Älteren weniger zutrauen, sondern auch den umgekehrten Fall. Lassen Sie erst gar nichts größer werden, was am Anfang schnell geklärt hätte werden können.
