Stellen Sie sich diese Situation vor: Ein Vorstand und eine Bereichsleiterin arbeiten im selben Unternehmen und kennen sich seit zwei Jahren. Die Bereichsleiterin berichtet an einen anderen Vorstand, so dass die Begegnungen auf wenige Meetings und den im Unternehmen üblichen kollegial-höflichen Umgang beschränkt sind. Alles ist gut, bis die Bereichsleiterin im Zuge einer Umstrukturierung genau diesem Vorstand zugeordnet wird.
Nach wenigen Wochen beginnen die Unstimmigkeiten. Die Bereichsleiterin regt sich bei anderen Kolleginnen und Kollegen über den neuen Vorgesetzten auf, der sich zu wenig Zeit für persönliche Abstimmungen nimmt. Der neue Vorgesetzte reduziert die persönlichen Begegnungen auf ein Minimum. Teilweise aus Zeitgründen und dann auch aus Verärgerung über das Verhalten seiner Mitarbeiterin. Rücksprachen werden verschoben, verkürzt und abgesagt. Der Vorgesetzte kommuniziert und steuert über sachbezogene Mails, in denen die Arbeitsergebnisse der Bereichsleiterin bewertet und neue Arbeitsaufträge zugeteilt werden.
Die Bereichsleiterin fühlt sich immer weniger als Person und in ihrer Arbeitsleistung wahrgenommen und anerkannt. Sie fordert persönliche Rücksprachen ein, beantwortet aus Frustration die Mails ihres Vorgesetzten verzögert, setzt schließlich andere Personen in „cc“… – und ist damit nicht erfolgreich. Schließlich zweifelt sie offen im Gespräch mit anderen Führungskräften und mit Mitarbeitenden die Sozialkompetenz und die Führungsfähigkeiten ihres Vorgesetzten an.
Einzelgespräche mit beiden zeigten, dass sie unter der verfahrenen Situation litten, auch wütend aufeinander waren, sich aber dennoch in die emotionale Lage des jeweils anderen versetzen konnten. Vor allem der Vorgesetzte, der angeblich wenig empathische Fähigkeiten zu besitzen schien, belegte im persönlichen Gespräch das Gegenteil. Und doch führte das zu keiner Veränderung seines Führungshandelns gegenüber der Mitarbeiterin. Offensichtlich gab es andere Parameter, an denen er sich orientierte.
An dieser Stelle kommt das KAIROS-Entscheiderprofil ins Spiel, das die individuellen Entscheidungspräferenzen eines Menschen sichtbar macht. Jeder von uns trifft täglich unzählige Entscheidungen im sogenannten Auto-Piloten, unserem gewohnheitsmäßigen Entscheidungsverhalten. In der Regel ist uns nicht bewusst, wie wir zu unseren Entscheidungen kommen. KAIROS macht diesen Auto-Piloten sichtbar.
Die Bereichsleiterin und der Vorstand stimmten zu, den Test auszufüllen, um einen Lösungsansatz zu erhalten und mehr über das eigene Entscheidungsverhalten und das des anderen zu erfahren.
Im Ergebnis zeigte sich, dass beide Überschneidungen in einigen der insgesamt acht Entscheidungsdimensionen hatten, was u.a. die Heftigkeit erklärte, mit der sie ihre Positionen in den zurückliegenden Monaten vertreten hatten. Aber auch die Lösungsoffenheit war in den Profilen erkennbar, die nach der Aussprache schnell zu Ideen führte, wie man zukünftig im Tagesgeschäft kooperieren könnte.
In der Dimension „Kommunikation“ jedoch lagen beide weit auseinander. Das Ergebnisprofil des Vorstandes zeigte eine einstellige Ausprägung auf der Skala, das der Bereichsleiterin hingegen lag bei ca. 80%. Die Einbindung anderer in einen Entscheidungsprozess war für den Vorstand nicht erforderlich, wenn die Faktenbasis ausreichend gegeben war. Für die Bereichsleiterin hingegen war eine abgestimmte Vorgehensweise essentiell. Das war der Kern des Konflikts.
Klingt wie ein Märchen? Ist aber keines.
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